Проектирование рабочих заданий (task design)

Упрощение и стандартизация заданий, составляющих ту или иную работу, долго пропагандировались в качестве главного средства повышения производительности труда штатного работника. Действительно, было доказано, что эта стратегия выгодна работодателям в неск. отношениях, включ. возможность упростить схему пр-ва, снизить затраты на обучение и содержание рабочей силы за счет найма работников, к-рым легче найти замену, к-рые обладают более низкой квалификацией и согласны трудиться за меньшую плату.

Однако намеренно упрощенные и стандартизированные задания воспринимаются штатными исполнителями как монотонные, вызывают у них чувство скуки и неудовлетворенности работой; в свою очередь, стало очевидным, что эта скука и неудовлетворенность приносят работодателям немалые издержки, поскольку становятся причиной прогулов, текучести кадров и снижения выпуска продукции. Тем самым психол. минусы упрощения и стандартизации могут свести на нет по крайней мере нек-рые из технологических выгод этой стратегии.

С целью нейтрализации психол. издержек упрощения и стандартизации в качестве альтернативных стратегий П. р. з. были предложены расширение и обогащение работ. Расширение определяется как проектирование работ т. о., чтобы они включали более широкий спектр заданий, предоставляли исполнителю больше возможностей в выборе темпа и метода работы и повышали ответственность за контроль качества. Обогащение — более размытая и менее ограниченная условиями стратегия — предполагает наделение исполнителя дополнительными возможностями влиять на выполняемую работу и большей ответственностью за высокое качество конечного продукта.

Хэкмен и Олдхэм утверждают, что 5 осн. измерений (dimensions) работы через различные психол. состояния работников влияют на их эмоциональные и поведенческие реакции в отношении своей работы: 1) разнообразие навыков — то, в какой степени работа требует использования различных действий при ее выполнении; 2) идентичность задания — то, в какой степени данная должность требует завершения какой-то целой и идентифицируемой части работы; 3) значимость задания — то, в какой степени работа оказывает влияние на жизнь или трудовую деятельность др. людей; 4) автономность — то, в какой степени работа обеспечивает свободу, самостоятельность и право исполнителя планировать график работы и определять технологию ее выполнения; и 5) обратная связь — то, в какой степени выполнение должностных обязанностей способствует получению исполнителем прямой и однозначной информ. в отношении эффективности его труда.

Критические обзоры исслед., использовавших концептуальный подход Хэкмена и Олдхэма, показывают, что эти осн. измерения работы, вероятно, могут оказать положительное влияние на эмоциональное состояние работников, но, по-видимому, не оказывают существенного влияния на их поведение.

Саланчик и Пфеффер предложили альтернативный подход к изучению реакции штатных работников на задания. Их утверждения сводятся к тому, что реакции работника можно объяснить не только объективными характеристиками задания, но и соц. сигналами, воспринимаемыми работником в окружающей его производственной среде. Кроме того, Бриф и Олдаг выдвинули предположение, что мотивационные свойства заданий можно лучше всего понять, задавшись вопросом, как характеристики задания влияют на восприятие личного профессионального мастерства и систем самоподкрепления.

См. также Производительность труда работника, Человеческие факторы

А. Бриф