Переходько Л. Разговор о мотивах. Оценка мотивированности кандидата.

Будет ли эффективным претендующий на вакантную должность кандидат, долго ли проработает в компании, интегрируется ли в коллектив - на все эти вопросы можно найти ответы еще на собеседовании. Для этого, кроме профессиональных и личностных качеств соискателя, очень важно оценить и его мотивацию. Как это сделать, и на что обратить особое внимание?

Многие работодатели до сих пор считают, что для эффективной мотивации сотрудников достаточно денежной компенсации. Бесспорно, деньги - важный фактор, но не всегда решающий. У каждого человека есть ряд индивидуальных мотивов. Бывает, что специалист через несколько месяцев после вступления в должность увольняется по причине неудовлетворенности условиями труда или атмосферой в коллективе. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо еще на этапе собеседования оценить мотивацию кандидата и с учетом сделанных выводов принимать решение - брать или не брать его на работу.

Оценить основные мотивы кандидата проще всего с помощью целенаправленных вопросов, которые условно можно разделить на две группы - «стремления» и «избегания».

Ответы на вопросы «стремления» помогают получить информацию о том, что мотивирует кандидата к эффективной работе и какими критериями он руководствуется при оценке предложений работодателей. Примеры подобных вопросов:

■ Чего вы ожидаете от нового места работы?
■ Какие факторы могут заставить вас проработать в одной компании долгое время?
■ Что мотивирует людей к эффективной работе? (Такие отвлеченные вопросы, касающиеся не кандидата лично, его поведения и предпочтений, а его мнения, называют проективными. В основе методики проективных вопросов лежит склонность человека проецировать свой жизненный опыт, взгляды, стремления, ценности на других людей. Проективные вопросы при оценивании мотивации кандидата помогают избежать социально желательных ответов.)
■ По каким критериям вы будете выбирать новое место работы?
■ В каком коллективе и с каким руководителем вам комфортнее всего работать?

Все вопросы, задаваемые кандидату с намерением проверить его мотивацию, должны быть открытыми, то есть предполагать развернутые ответы, а не только «да» или «нет». Не стоит также задавать эти вопросы подряд, один за другим. Лучше всего чередовать их с вопросами другого типа (касающимися опыта, хобби, анкетных данных кандидата). Это также позволит максимально снизить вероятность социально желательных ответов. Чтобы у вас сложилось как можно более объективное мнение о кандидате, нельзя ограничиваться одним-двумя вопросами, оптимальное их число - шесть или семь.

Пожелания кандидата, высказанные им в ответах на данные вопросы, следует сравнить с теми условиями, которые предлагает или может предложить ваша компания. Совпадение или несовпадение ожиданий с действительностью может повлиять на удовлетворенность кандидата, а значит, и на его эффективность на новом месте работы. В практике нашего агентства был такой случай. Проведя собеседование с соискателем, оценив его опыт и мотивацию, мы рекомендовали его нашему клиенту. И работодатель, и кандидат остались очень довольны встречей. Кандидата удовлетворяли все предложенные ему условия. При этом уровень его профессионализма был значительно выше, чем других сотрудников, занимающих аналогичные должности в данной компании. Это сразу «подкупило» работодателя, но, к сожалению, послужило причиной того, что, проработав в компании всего неделю, новичок понял: работая здесь, он не сможет развиваться как профессионал. Уровень обслуживания клиентов другими менеджерами был не таким высоким, как на предыдущем месте работы нанятого сотрудника. Спустя какое-то время этот человек ушел в другую компанию, где ему можно было учиться у коллег и совершенствовать свои профессиональные навыки.

Отвечая на вопросы «избегания», кандидат рассказывает о том, что его не устраивало на предыдущем месте работы, чего бы он хотел избежать в будущем, что может его демотивиро-вать и заставить уйти из компании. В данном случае задача специалиста по найму- определить, не придется ли кандидату столкнуться с этими проблемами на новом месте работы. Вот примеры вопросов «избегания»:

■ Что заставило вас рассматривать новые предложения о работе?
■ Чего бы вы хотели избежать на новом месте службы?
■ Что может заставить человека уволиться? (проективный вопрос)

После того как вы оценили мотивацию кандидата и обнаружили, что его пожелания в чем-то не соответствуют вашим предложениям, следует еще раз уточнить, правильно ли вы друг друга поняли. Это необходимо сделать, чтобы не упустить хорошего специалиста из-за какой-нибудь незначительной детали. Так, например, на собеседовании девушка-кандидат, высказывая пожелания к новому месту работы, сообщила, что хотела бы работать в крупной международной компании. Работодателем при этом была хоть и международная, но не такая уж большая организация - штат представительства в Украине насчитывал на тот момент около 20 человек. Как выяснилось с помощью дополнительных вопросов, работать в большой компании девушка хотела бы потому, что там, как правило, заинтересованы в профессиональном развитии сотрудников, предлагают хороший социальный пакет, к тому же периодически пересматривают уровень заработной платы. Все эти условия предлагал и наш клиент. В итоге соискательницу заинтересовало данное предложение, и она успешно работает в этой компании уже более года. Будьте предельно честны с кандидатами, не обещайте им того, что не в силах выполнить. Даже если вам и удастся «купить» хорошего специалиста, вы все равно не сможете удерживать его длительное время. Более того, информации свойственно быстро распространяться на рынке труда, и обман ожиданий соискателя может стоить компании потери привлекательности в качестве работодателя для других кандидатов.

Если же функцию подбора персонала компания доверяет рекрутинговому агентству, то при передаче заказа консультанту ни в коем случае нельзя умалчивать об особых условиях работы, сумме компенсации и других нюансах вакантной должности. Например, одна крупная компания, которой нужен был ассистент руководителя, предоставила нам такую информацию: хотя рабочий день в компании нормированный, иногда возможны задержки после 18:00- один-два раза в неделю по полтора часа. В эти дни руководитель проводит совещания, и ассистент должен находиться в офисе до их окончания. Мы предупреждали кандидатов об этом и спрашивали, готовы ли они к такому режиму. Тем не менее, когда успешная кандидатка была принята на работу, ей сказали, что уходить с работы раньше руководителя она не имеет права. Спустя три недели, в течение которых девушке ежедневно приходилось задерживаться на работе на два-три часа, она уволилась, так как изначально ориентировалась на другой график. Конечно, при поиске замены мы уже сообщали кандидатам о реальном положении дел, но было потеряно очень много времени и сил. Этого можно было избежать, если бы работодатель заранее информировал кандидата (или в данном случае - сотрудников агентства) обо всех нюансах работы на данной должности.