Р.Е. Мансуров. HR-брендинг - создание благоприятного имиджа работодателя

Фрагмент книги Мансурова Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. — БХВ-Петербург, СПб.: 2011г.

Новая книга-эксперимент, в которой автор попытался систематизировать свои знания и опыт по разработке и построению стратегий HR-брендинга или иными словами по созданию имиджа лучшего работодателя. Это достаточно новое научное направление для современного российского сообщества менеджеров по управлению персоналом, ее фундаментальная основа лишь формируется. А специальная литература, раскрывающая тему создания HR-бренда компании, отсутствует.

В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний. Книга призвана помочь понять, что такое HR-бренд, зачем он нужен, когда стоит задуматься о его создании и собственно каким образом создавать

По мнению автора, у компании существует минимум пять поводов вплотную заняться HR-брендингом:

• Желание привлечь лучших профессионалов.
• Желание сохранить собственный квалифицированный персонал .
• Желание повысить производительность труда персонала.
• Желание инновационного прорыва в бизнес-развитии компании.
• Желание не отстать от динамично меняющихся рыночных технологий, носителями которых является квалифицированный сторонний персонал.

Все это исключительно актуально в современных условиях финансового кризиса, когда бизнесу иногда попросту надо выживать.

Что за зверь такой: HR-брендинг?

HR-брендинг — это создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая то, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших, профессиональных сотрудников, данное направление управления персоналом приобретает все большее и большее значение. Только представьте: лучшие профессионалы, зная о вас как о работодателе, про которого ходят легенды, сам придет и попросится к вам на работу. А вам нужно будет только выбрать из лучших самых лучших! Кроме всего прочего, это еще и значительная экономия средств на подборе персонала.

На первый взгляд все кажется просто: участвуй в конкурсе «НR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат «Мы ждем на работу лучших…», и все хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала следует разделить HR-брендинг на внутреннюю и внешнюю составляющие. И то, что было перечислено выше, можно с натяжкой отнести к внешнему брендингу, который как обертка от конфеты: исключительно красивая, блестящая, шуршит, но на вкус ничего путного не представляет. Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Такие деньги вложили в HR-рекламу компании и так расхваливаем привилегии работы у нас и эдак. А толку нет!» И не будет, я думаю, пока внутри компании все останется, как было, по-старому, по-советски.

Другое мнение можно также часто услышать: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3000 руб.» Такое мнение частенько можно услышать от не очень дальновидных и неразобравшихся в сути вопроса собственников, а также аналогичных им генеральных директоров. Давайте разберемся. Действительно они правы: очередь то стоит. Проблем нет? Есть и еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, наркоманы, люди из глухого пригорода, которым как бы только зиму проработать, а потом на шабашки, да в огороды, «летуны» и многие другие люди, которые не хотят и не умеют работать. Но что мы только о рабочих? Есть же еще очередь специалистов с высшим образованием, рвущихся к нам на работу! Не обнадеживайте себя, и тут тоже самое! Разница лишь в том, что среди вашей очереди специалистов значительно больше адекватных и желающих работать, но еще не умеющих. Они только закончили институт и, следуя желанию работать по специальности, пришли к вам (просто в других организациях без опыта работы не берут). Вы их научите всему, ведь у вас нет выбора, готовые специалисты к вам не идут, и они благополучно упорхнут от вас готовыми специалистами. Не нравится?

Тогда займитесь HR-брендингом или, если сказать правильнее, займитесь своим персоналом. Повернитесь к нему лицом, а не тем местом, которым вы сейчас, уважаемые первые лица, к нему обращены. Встаньте в шкуру каждого простого рабочего с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите, а ведь в первую очередь он зарабатывает вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует ваши управленческие решения! Да, именно он, а не отделяющая его от вас руководительская прослойка, состоящая из многочисленных ступенек, которые иногда и не владеют ситуацией, а тупо все хором кивают в ответ. Может быть, у вас и не так, не спорю. Однако, согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше даже, чем у непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от вас и своего непосредственного руководителя информацию скрывать. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем тихий саботаж! С уверенностью можно сказать, что он присутствует в той или иной степени во всех организациях. Так устроен мир: человек — создание не идеальное. Но если одни организации совершенно правильно гонят таких «взашей», то другие, безразлично относящиеся к своему персоналу, наоборот таких привлекают и, что значительно страшнее, растят в своих рядах.

Могу привести пример. Поступил на работу молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Огляделся кругом: «О ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно «ставить» нормальную систему бюджетирования! Мы не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!» Ему на это: «Да нормально все у нас, все работает! Ничего менять не надо!» И наш специалист, еще какое-то время «подергавшись» со своими «еретическими идеями», успокаивается. Может быть, идеи действительно не очень? Конечно, каждый случай в этом плане уникален и конкретен по-своему. Однако, в вопросах управленческого учета все же есть стандарты, жизнью и практикой многих предприятий выстраданные подходы! И в данном случае «монстр», порожденный работодателем при попытке «изобретения велосипеда», скорее всего его же и погубит. Но мы немного отдалились от темы. Что делать такому специалисту, который с одной стороны чувствует, что может принести пользу организации (он просто знает, как решить ту или иную задачу), а с другой стороны ему говорят не надо, не пригодилось. Тогда сотрудник становится перед выбором, сложным и по сути своей принципиальным.

Первый вариант — уволиться из такой компании. При этом в активе: сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве: поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись «летуна» в трудовой книжке, отрицательные рекомендации работодателя. Ведь в след ему скажут: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы то ждали от него «экономическую революцию» в нашем локальном масштабе». Однако чуда не получилось, «ну не смог он с каменным молотом на мамонта охотиться. Значит, слаб, вот я помню: мы да в прошлом столетии…».

Второй вариант — остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе: стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т.д. В пассиве: профессиональная деградация, возможно не оправдание надежд работодателя, озвученных при приеме на работу.

Третий вариант — остаться и занять выжидательную позицию, периодически возвращая внимание руководства к своим подходам. В активе: все тоже, что и во-втором варианте, плюс возможность все таки реализовать свою стратегию по становлению управленческого учета «с головы на ноги». В пассиве: все перечисленное во втором варианте, плюс риск никогда не «пробить» реализацию своих идей.

Какой из перечисленных вариантов для вас как работодателя худший? Ответ: все перечисленные варианты для вас плохи, но каждый по-своему.

При первом варианте развития событий от вас увольняется специалист, еще не принесший вашей компании пользу. Его заработную плату и налоговые отчисления с нее смело можете записать в свой экономический ущерб. Далее вам нужна замена, которая тоже достанется вам не даром. Это или услуги кадрового агентства по подбору персонала, или затраты на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, ценное — это испорченное ваше имя как хорошего работодателя или, если хотите, как коллектива профессионалов. И чем выше и профессиональнее был специалист, чем больше у него всевозможных связей, тем урон этот будет ощутимее и сложнее будет найти замену. Другого специалиста вы, конечно, найдете, но на это уйдет драгоценное время и возможно, что платить ему (также еще ничего не осуществившему) придется значительно больше.

Второй и третий вариант: ваш ущерб очевиден, вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в вашей компании оказываются невостребованными.

Приглядитесь, работодатель, вы всегда в убытке. Устраивает это вас? Если «да», то не читайте дальше и советую выкинуть мою книгу. Если же «нет», вы задумались, тогда читайте дальше.

Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность, как работодателя или, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд.

Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых (как и говорилось мной чуть выше) в том, что HR-брендинг — это формирование положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно согласен, однако такая постановка вопроса кажется ему немного узковатой. Попытаемся дать более развернутое и широкое определение данного термина.

HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.

Рассмотрим данное определение по частям.

HR-брендинг — это комплекс целенаправленных мероприятий… На самом деле это должна быть система взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности соискателя в услугах предоставления рабочего места в вашей компании. Здесь нас поджидает первое принципиальное отличие от товарных рынков и рынков оказания услуг. Стандартно, что потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В данной ситуации все сложнее, но попробуем разобраться. «Потребителем» в данном случае будет соискатель работы, его мы должны и обязаны привлечь к нам на работу. И если в товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (товаров и услуг) нежели качество этих покупателей, то в нашей борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, которую генерирует работник, становится ценой, которую платит работодателю сотрудник. «Производителем» услуги по предоставлению рабочего места при этом является работодатель, который кроме предоставления услуги как таковой (затраты на организацию рабочего места, производственного процесса и т.д), еще и выплачивает заработную плату работнику. В итоге, чтобы «услуга продавалась» с эффектом для ее производителя (работодателя), необходимо, чтобы добавленная стоимость, генерируемая работником, была выше затрат на «производство услуги». Согласитесь — достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверно, в этом то и заключается первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не «производителем», а «потребителем», мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считая себя клиентом, а он всегда прав (так учат нас зарубежные профессионалы маркетинга и продаж) и занимают иногда, мягко говоря, не корректную позицию по отношению к персоналу.

На самом деле все сложнее. Автору ближе подход, при котором и работник, и работодатель одновременно является (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и потребителем. А кто за кого должен бороться диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос у предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться предприятия с помощью механизмов HR-брендинга. Если наоборот, спрос у соискателей на места работы предприятий превышает предложения работодателей, то за лучшие места трудоустройства будут бороться соискатели с использованием механизмов создания личного бренда или если так можно сказать самобрендинга.

Вернемся к примеру, рассказанному мной выше, когда HR-директор сетует на бестолковость рекламы своей компании как работодателя. Забегая вперед, скажу, что мероприятия по внешнему HR-брендингу дают только кратковременные результаты, да и то не во всех случаях. Иными словами, сразу после рекламных мероприятия к вам могут прибежать сотни соискателей, которые также быстро как прибежали и убегут от вас, увидев компанию изнутри. Бывает и так, что внешние рекламные мерпориятия не приносят вообще никакого результата. Это происходит тогда, когда ваш рекламный посыл потенциального соискателя не заинтересовал (например, из-за низкого уровня оплаты труда) или, что страшнее, случай, когда ваша компания сильно испортила мнение о себе на рынке труда.

HR-брендинг — …по формированию положительного имиджа работодателя… «Зачем нам положительный имидж?» — спросят многие руководители старой (90-х годов) закалки. Мы серьезное промышленное предприятие нам не до всякого баловства! «Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой по телевизору», а увольняются… ну так что же? Найдем новых!» Приведу пока лишь один, самый важный с точки зрения бизнеса аргумент — финансовый. Попробуйте оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения такой хозяйственной деятельности.

В убытке:

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров. Данная проблема особенно актуальна по профессиям, обучение по которым определено законодательно (т.е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права сотрудника допускать к работе). Конечно, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Однако это уже немного другая тема разговора. Личный опыт автора показывает, что надо все-таки руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! С законом лучше не шутить!»

А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.

Посчитайте, собственники, что для вас выгоднее, попробуйте, посмотрите! Или можете поверить автору на слово, он считал. Выгоднее иметь стабильный коллектив, выгоднее заботиться о персонале и при этом жестко требовать от него выполнение своих должностных и функциональных обязанностей, выгоднее сформировать на рынке труда HR-бренд своей компании, чтобы в случае увольнения сотрудника с любой позиции стояла очередь из самых лучших, выгоднее за счет того же брендинга постоянно искать самых лучших, вместо лучших, которые уже работают на вас. Не верите? Так посчитайте, это ваши же деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы в большинстве случаев покроют весь ваш мнимый экономический эффект.

HR-брендинг — …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. В данной части определения хочется уточнить. Процесс поиска и подбора персонала должен быть постоянным! Профессиональный рекрутер не имеет право успокоиться в тот момент, когда все вакансии заняты. Точнее он то успокоится может, а вот вы как собственник или первый руководитель на это право не имеет. Почему? Вы же понимаете, что без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов очень скоро вы скатитесь с рынка. Точно также и на рынке труда в вашей компании должны быть лучшие на всех позициях. В идеале, однажды набрав самых лучших, мы надеемся на то, что эти самые, самыми и останутся. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так оно и получается. Но чаще бывает не так. Бывает, что специалист не оправдал надежд и нужна замена. При этом он работает — средненько, звезд с небес не хватает, сильных результатов не показывает, но и принципиальных провалов в его работе нет. Что тогда? Рекрутер должен искать и искать постоянно! Также как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался», «перерос» организацию и должность, «взгляд у него замылился». Тогда тоже нужна замена и не какая-нибудь, а лучшая, более профессиональная, креативная и т.д.

Вообще HR-брендинг это вершина «айсберга», название которому ваша компания. Проведя аналогию с товарными брендами, следует отметить, что если в профессионально сделанную упаковку с нанесенным на ней супер-раскрученным брендом поместить нечто плохое и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то не одна профессиональная рекламная компания вам не поможет. Потребитель такой товар несоответствующего качества покупать просто не будет! Проведя аналогию с HR-брендингом, отметим, что в данном случае «качество товара» — это качество внутрикорпоративных HR-процессов.

Так что, уважаемые господа, чудес не бывает! Будьте так добры сначала отладьте свои внутренние HR-процессы, а уже потом будем говорить о HR-бренде, как таковом. В качестве примера хочется привести одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был автор.

Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое производит железобетонные изделия. Численность предприятия составляла 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Проблема выражалась в том, что катастрофически не хватало рабочего персонала, что было вызвано его высокой текучестью. Например, по рабочим она достигала 80% в год, что вызывало определенные сложности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад был полностью не укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто-то запил, кто-то просто решил себе устроить выходной и т.д. Проблема еще усугублялась и тем, что до понимания руководства истинные причины отсутствия рабочего персонала как-то не доходили. Это выражалось в следующей формулировке своего мнения собствеником: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!»

Отдел кадров, представленный 1 инспектором советского производства с таким объемом задач в полном объеме не справлялся. Проблема тянулась из года в год, имидж на рынке труда данной организации был испорчен окончательно. Тогда в «светлую» голову собственника пришла мысль, вычитанная из какой-то литературы по управлению персоналом и показавшаяся ему спасительной — «Надо срочно заняться HR-брендингом!» Понимая при этом под HR-брендингом по своей сути только внешний рекламный посыл, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная компания перспектив и радостей работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате новый рабочий персонал на радость собственника «потек» практически рекой. Пришли и новые люди, никогда не работающие на данном предприятии и уже работавшие, поверившие в то, что все стало так замечательно, как было показано в телевизионном рекламном ролике. При этом вновь прибывшие соискатели, узнав, что заработная плата была повышена и составляет выше среднерыночного уровня, с радостью трудоустраивались на предприятие. Однако, первопричины массовых увольнений никем выявлены не были, и они дали о себе знать достаточно скоро.

Компания прожила практически без бед с рабочим персоналом 1 год. Дальше все вернулось к тому состоянию, каким было раньше. Рабочие разбежались, и набрать необходимое количество не получалось. Собственник принимает уже проверенное, как ему кажется, решение повторения внешней PR-HR-компании. Опять потрачены значительные средства, но результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» один раз на рекламу, второй раз уже никто не поверил в лучшего работодателя — ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз уверенно доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу без отладки внутренних HR-процессов, без внутреннего HR-брендинга.

На данном этапе автор, находящийся в приятельских отношениях с собственником и генеральным директором этого предприятия, и был привлечен в качестве участника дружественного консалтинга.

Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы разобрались и установили причины столь высокой текучести персонала. В качестве причин обуславливающих не желание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, в ходе проведенного анализа было выявлено следующее:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда по сравнению с среднерыночной;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот, его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена, и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот, при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

Анализ данных причин, основанный на анкетных опросах персонала, позволил составить следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте — удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия. Об основной причине увольнения работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой, был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Мы не будем здесь подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены отдельные главы книги. Скажем только, что нами были сначала ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персоналом своим местом работы, потом выстроены или откорректированы все внутренние HR-процессы. Иными словами, сначала был создан продукт, который можно было назвать: «Лучший работодатель!» или по крайней мере «Кандидат в лучшие!», а уже затем был организован внешний PR-HR. В итоге компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, у дверей отдела кадров постоянно стояла очередь из желающих работать в данной компании, причем люди приходили устраиваться на работу и значительно позже окончания рекламной компании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А за ним «покатилась» более эффективная, долгосрочная и, главное, бесплатная молва персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».

Вот мы с вами и подошли к заключению и определились, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу быть!

© Мансуров Р.Е., 2011 г.