Сергей Романюха. Вовлеченность персонала. Маленькие заметки для больших выводов

Публикаций о необходимости замера уровня вовлеченности персонала, с описанием методов и способов оценки и т.д. в сети достаточно много.

Я же напишу про вовлеченность с позиции трансдисциплинарного подхода. Напомню, что «трансдисциплинарность» используется как «принцип организации научного знания», открывающий широкие возможности взаимодействия многих дисциплин при решении комплексных проблем природы и общества. Следует отметить, что трансдисциплинарность, позволяет  официально выходить за рамки своей дисциплины, не опасаясь быть обвиненными в дилетантстве. Возможно, мои выводы и ремарки дополнят для кого-то понимание поведенческих паттернов сотрудников, а для некоторых — помогут изменить некоторые мнения или убеждения.

Многие мои знакомые спрашивают — вот ты пока временно не выполняешь исследования в области нейромаркетинга, но продолжаешь периодически писать статьи на эту тему или на тему потребительской психологии. В то же время, ты уже 6 лет выполняешь замеры социальных индексов (вовлеченность, удовлетворенность и т.п.) в разных компаниях, в том числе мультинациональных, и не написал еще ни одной статьи на эту тему. Решил исправиться. Сомневаюсь, что получится и коротко, и обо всем, и сразу. Уточняю, что самые привычные и известные выводы и постулаты из этой области я не буду повторять, а опишу с несколько непривычной стороны.

Некоторые мои «полеты мысли» будут носить субъективный характер, потому как я буду давать трактовки привычных объяснений с позиции своего практического опыта и знаний. И возможно, некоторые из них будут противоречить традиционным или устоявшимся — вот почему я буду использовать трансдисциплинарный подход.

Рассмотрим привычную или наиболее распространенную трактовку понятия «вовлеченность персонала». Итак: вовлеченность это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Как вы заметили, в трактовке этого понятия присутствует — эмоциональное, интеллектуальное, мотивационное, действие, оценка, границы и ограничения. По-моему достаточно емкое для трансдисплинарного подхода значение. И при этом, лично для себя я давно сформулировал другое пояснение, что есть вовлеченность персонала.

А именно: вовлеченность персонала — это особый вид социальной установки, которая присутствует в пределах определенной социальной группы, сообщества, коллектива в виде желания субъектов стать горячо приверженными сторонниками принятого поведения, алгоритма действий, образа мышления и включает в себя: желание, стремление и способность воспринимать, оценивать, осознавать стимулы и действовать в рамках стратегии, определенной в данном социуме и принятой большинством его членов как единственно возможной.

С моей точки зрения, важно понимать, что вовлеченность представляет собой состояние, при котором индивиды обращаются осознанно со стимулами окружающей среды и  вовлечены в активное создание своей окружающей обстановки. Здесь возникает заметный контраст с состоянием невовлеченности, в котором индивид имеет дело с уже созданным окружением и обрабатывает стимулы окружающей обстановки  автоматически, не принимая во внимание новые (или просто иные) аспекты этих стимулов.

В социальной психологии под социальной установкой понимается определённая диспозиция индивида, в соответствии с которой тенденции его мыслей, чувств и возможных действий организованы с учётом социального объекта. Принципиальным отличием социальной установки (attitude) в отличие от «установка» (set), введённое и разрабатываемое в школе Д. Н. Узнадзе, является то, что она понимается как состояние сознания человека и функционирует на уровне социума.

Рассматривая работы Беррес Скиннера, одного из самых влиятельных психологов ХХ века, можно обнаружить его утверждение, что все человеческие мысли и поступки являются всего лишь реакцией на стимулы, то есть приобретенными рефлексами. По сути, это означает, что всё, что делает человек, — это либо стремление к поощрению, либо избегание наказания. А вся наша жизнь — это череда эволюционно отобранных способов и желаний, пронизанных запрограммированными интересами и страхами. А, следовательно — никакого «Я» не существует, никто ничем не управляет, а всё происходящее вокруг — это лишь иллюзия, побочный эффект действий высшей нервной системы, «следящей» за нашими действиями и мыслями. Будучи «правоверным» бихевиористом, Скиннер считал, что концепции, объясняющие поведение человека воздействием внутренних факторов, являются умозрительными и необоснованными, полагая, что исследование эмоциональной и мотивационной жизни — «одно из величайших бедствий». Корень проблемы Скиннер видел в игнорировании условий среды и окружения, которые как раз и являются, с точки зрения бихевиоризма, главными факторами, регулирующими человеческое поведение.

Удивительно то, что столь односторонний и узкий, далеко не бесспорный подход, к которому прибег Скиннер в своих научных поисках, принес неожиданно ценный, с практической точки зрения, результат. Его теория оперантного научения оказалась чрезвычайно жизнеспособной по различным критериям. Принципы оперантного научения, которым преимущественно и занимался Скиннер, оказались весьма полезными при обучении навыкам общения (методики овладения желательными формами поведения и обучения самоконтролю), установлении контроля над непроизвольными функциями тела (методики, основанные на принципе биологической обратной связи), при лечении тревоги, гипертензии, мигрени, страхов.

Однако, идеи Скиннера относительно применения бихевиористских принципов для социального планирования поведения и осуществления масштабных социальных проектов, оказались не плодотворными. Эксперименты с организацией коммун, которые проводились на основании скиннеровских моделей в 70-гг. ХХ века показали, что научное программирование образа жизни коммунаров быстро терпит фиаско под напором «свободной воли» отдельных личностей, не желающих подчиняться требованиям социальной среды.

Возвращаясь к основной теме статьи — вовлеченность персонала, скажу, что управлять вовлеченностью сложно без понимания некоторых процессов оценки человеком сигналов окружающего социума в пределах системы, которая может называться «рабочий коллектив».

Для начала, предлагаю рассмотреть ниже представленные вопросы опросника, которые всегда, в любых компаниях, с разным видом деятельности, получают самый низкий индекс, даже несмотря на высокий итоговый индекс вовлеченности. Вопросы представлены в порядке возрастания — от самого низкого из низких — до самого высокого из низких. Соответственно — показана их ценностная значимость для персонала. Далее, все что я буду писать о вовлеченности, будет, так или иначе, касаться именно этих четырех направлений. Итак:

1. Мои карьерные перспективы в этой компании выглядят привлекательно.
2. Оплата моего труда соответствует моему вкладу в работу компании.
3. Мне объявляли благодарность или хвалили за хорошо выполненную работу за последние семь дней.
4. Я получаю признание (помимо оплаты труда) моих достижений и моего вклада в работу.

Давайте рассмотрим — как, что и почему влияет на то, что эти вопросы так упорно занимают наиболее «тревожные» места в ценностной шкале сотрудников. При обработке полученных данных, из года в год, одним из наименьших индексов при замере уровня вовлеченности является реакция на вопрос опросника: «Оплата моего труда соответствует моему вкладу в работу компании». И часто, руководители ошибочно считают, что именно этот пункт является для персонала основополагающим в формировании вовлеченности и удовлетворенности персонала. Как я заметил в ходе замеров, сотрудники, как правило, в данном контексте отвечают только на первую половину вопроса: «Оплата моего труда соответствует….». И для большинства из них продолжение в виде «… моему вкладу в работу компании» просто не считается важным и не берется во внимание. Почему так? По моему мнению, это происходит потому, что для многих сотрудников (если не для большинства) работа — это всего лишь средство. Они ходят на работу — им за нее платят. Они считают, что обменивают свои усилия на средства для выживания, а работа им  нужна, чтобы оплачивать счета и свои «хочучки». А если посмотреть социальные сети в пятницу рабочей недели — то увидим, что лента полностью забита картинками с лозунгом: «С пятницей всех!!!». Большинство считает, что не может быть весело там, где они работают. Они считают, что весело и по-настоящему хорошо может быть только вне рабочей среды. И только за пределами «места для заработка» они могут по-настоящему самовыразиться. Конечно, в таком контексте, предположения Б.Скиннера будут истинными: люди будут работать ровно столько, сколько необходимо для того, чтобы продолжать получать зарплату (поощрение и избегание). Если им предложат более крупное вознаграждение, они будут работать усерднее, но недолго. Например, ровно до того момента, когда их товарищ или знакомый, работающий на такой же должности с подобным функционалом, но в другой компании или стране в разговоре упомянет, что ему платят больше. Или когда приобретенные «хочучки» станут привычными и возникнет желание заменить их на более прогрессивные и, соответственно, дорогие. Естественно, для сотрудников с подобным типом мышления, ни о каком высоком уровне вовлеченности речь идти не может. Ибо это есть пример невовлеченности.

Но если история сотрудника будет звучать примерно так: «Я люблю то, что я делаю. Это меняет жизни людей. Это делает мир лучше. Я постепенно становлюсь профессионалом в своей области и уже сам выбираю, как мне решать ту или иную проблему. Моё начальство ценит мои старания, полагается на меня и хвалит меня», то это уже есть пример истинной вовлеченности, так как имеет все признаки социальной установки, о которой я писал выше.

Вы спросите — а как же высокая заработная плата, которая растет с каждым годом и ориентируется на «среднюю по отрасли»? Как показывает исследование счастья Даниэля Канемана и Эгуса Дитона, как только человек начинает зарабатывать столько, чтобы стабильно чувствовать себя счастливым, его должно мотивировать что-то иное. Как показывает действительность, когда человек обладает большинством бытовых благ, он продолжает заботиться о материальном вознаграждении только ради своего статуса, ради символов своих заслуг, ради всякой ерунды, которая демонстрирует крутость себе самому и окружающим. Должности, степени, призы, награды, или премии — всё это для него условные обозначения его компетентности. Согласен, эти награды повышают внутреннюю мотивацию, поднимают самооценку и укрепляют уверенность в собственной эффективности. Они также показывают, что человек прошел на следующий уровень в реальной жизни. Они помогают создать личную повесть, которую человек сможет рассказывать самому себе с удовольствием и ради самого себя.

По результатам многих исследований можно сказать, что если человек получает вознаграждение в зависимости от того, насколько он хорошо выполняет задание, то, до тех пор, пока эти критерии полностью ясны, — ожидаемая награда будет вызывать у него волнующий азарт истинного признания. Заметьте, я не указал, что вознаграждение — это сугубо материальное его выражение.

Согласен, как и многие из вас, что нет ничего лучше, чем зарабатывать на жизнь своим любимым делом. Но оплата занятия, которым вы и так любите заниматься, может привести к снижению интереса к нему, поскольку вам может начать казаться, что ваш интерес обусловлен вознаграждением, а не внутренней потребностью.

С другой стороны, если сотрудника награждают за сам факт физического присутствия, в независимости от того, насколько хорошо он выполняет свою работу и каких результатов  достигает, это чувство отсутствует. В этих условиях более высокая награда не ведёт к увеличению стараний и не побуждает бороться за своё превосходство, так как награда имеет мотивирующую силу до тех пор, пока позволяет человеку чувствовать себя компетентным. Деньги сами по себе не дают такого эффекта. Если сотрудник получил деньги, то, когда он объясняет сам себе, почему он так усердно работал, то он приходит к выводу, что делал это, чтобы ему заплатили.  И он начинает чувствовать, что, в принципе, его как бы принудили и подкупили. При отсутствии того, что учёные называют «оценкой компетентности», у сотрудника не возникает красивой истории, которую он может рассказать самому себе, чтобы выставить себя хорошим в своих глазах. А доплаты, бонусы, основанные на выполнении требуемого числа операций или достижении количественных показателей, заставляют его чувствовать себя машиной. Как мы понимаем, для машины эмоции не доступны. А если платить сотрудникам только за выполнение задания (делай, как сказали), а не за их умственные, творческие способности, инициативу — они теряют интерес к работе. Потому что если им платят за то, что они просто выполняют «на автомате», удовольствие превращается в «обязаловку» (не путать с «обязанность»). Денежное вознаграждение в качестве приятного дополнения к похвале, прочим поощрениям и ощущению радости от собственных достижений сильно мотивирует только в том случае, если оно не было ожидаемо. Только тогда сотрудник может создать и продолжать верить в свою историю, которая помогает ему продолжать свою работу, и только тогда он сможет объяснять свой интерес внутренним стремлением. В противном случае — демонстрация «поверхностного исполнения».

«Поверхностное исполнение» для любого работодателя есть самым неприятным в работе сотрудника. Например, рассмотрим сотрудников, которые работают в торговых залах многочисленных предприятий торговли. Руководство требует, чтобы они все рабочее время казались веселыми и счастливыми, даже если они так себя не чувствуют. Присутствующие правила, стандарты обслуживания и кодексы во всех предприятиях торговли, которые каждый сотрудник обязан выучить и неуклонно демонстрировать во всем процессе обслуживания клиента — просто заставляют его притворяться. Такое притворство, на самом деле, — довольно трудная задача (социологи называют это «эмоциональным трудом»), и исследования доказывают, что оно часто переживается очень тяжело. Эмоциональный труд при поверхностном исполнении сильно изматывает психологически и физически, это может привести к потере мотивации и интереса к работе, в итоге выражаясь в выгорании на работе. Необходимость весь рабочий день действовать вразрез с теми чувствами, которые на самом деле испытывает человек, нарушает человеческую потребность в смысле подлинности. Нам всем хочется ощущать, что снаружи и внутри — мы один и тот же человек, и когда это соответствие не достигается, мы чувствуем отчуждение и обезличенность. Иногда человек не может найти логически, морально или социально приемлемое объяснение своим действиям, и при этом, его поведение может противоречить ожиданиям социальной группы, коллектива или личности, с которой он сам себя идентифицирует. В такие моменты он спрашивает: «Почему я так делаю?» и если ответ ранит его самооценку, ему требуется оправдание для снижения давления диссонанса, которое выражается не только в действиях, но и в эмоциях «написанных» на лице, позе, движениях.

Во многих компаниях ментальные и эмоциональные ресурсы работников подрываются запрещающими все подряд ролями, которые требуют играть компания. Конечно, клиенты и коллеги имеют право ожидать от персонала профессиональной вежливости. Но на самом деле, клиенты замечают, когда сотрудники притворяются — так работает наш мозг. Фальшивые улыбки задействуют совсем другие группы мышц и нервов лица, и наблюдатели всегда могут различить фальшивку.

Таким образом, вместо того, чтобы требовать от сотрудников повторять «фирменные приветствия», нужно тренировать своих сотрудников так, чтобы они могли радовать клиентов своим обслуживанием. Нужно создавать среду, в которой им будет приятно находиться на работе, в благоприятных условиях. Для этого им нужно больше позволять самостоятельно контролировать то, как они работают, давать им возможность выстроить по-настоящему теплые отношения с руководством, коллегами и клиентами, коммуницировать со стимулами окружающей среды и быть вовлечеными в активное создание своей окружающей обстановки — и тогда у сотрудников появятся реальные поводы для искренности, чтобы говорить, улыбаясь клиенту — «Спасибо за покупку. Приходите еще!».

А возможно, стоит обратить внимание на мотивацию? Тогда рассмотрим некоторые отличия между  внутренней и внешней мотивацией. Внутренняя мотивация идет изнутри, она связана с нашей потребностью в достижениях и подпитывается нейромедиатором — дофамином, выделяемым зоной мозга, которая называется центр подкрепления (или центр удовольствия). В результате многих экспериментов было установлено, что эффекты, связанные с количеством дофамина в мозге, весьма неоднозначны. Выяснилось, что этот нейротрансмиттер оказывает больше влияния на мотивацию, чем на само ощущение удовольствия. У людей отчетливо прослеживается связь между уровнем дофамина и тем, как энергично они заявляют о своем желании получить награду, и почти не наблюдается связи с тем, как много они говорят о том, что им нравится. Прилежащее ядро (центр удовольствия) у каждого человека имеет индивидуальную форму, отражающую те или иные эстетические вкусы. Чем сильнее удовольствие, тем больше образуется нейронных связей, которые, как известно, составляют основу наших когнитивных (психических) способностей.  А еще система подкрепления реагирует на новизну и разнообразие. Наши дофаминергические нейроны со временем привыкают к знакомым наградам, даже к тем, которые нам очень нравятся и тогда внутренней мотивации уже недостаточно. Требуется другая, внешняя мотивация для того, чтобы возникло ожидание новой награды. Но парадокс в том, что внешняя мотивация, создаваемая поощрением, как правило, приводит к уменьшению внутренней мотивации. Поскольку поощрение обычно выдается за причину, по которой сотрудники должны решать задачи в процессе выполнения своих обязанностей, они видят в ней единственную причину делать это. Когда же сотруднику перестают «выдавать призы» за правильные действия, они чувствуют, что больше нет причины, по которой они должны продолжать это делать. То есть — поощрение часто приводит к результату, противоположному тому, который намеревались получить, и противоположному тому, который ожидают. Награда часто выступает как демотивирующий фактор. Демотивирующее воздействие может быть смягчено, если вознаграждение будет даваться за работу, а не просто за попытки решить задачи или за видимость ее решения.

А как же сочетание кнута и пряника? — спросите вы. Можно ли с помощью, например,  штрафов ограничить нежелательное поведение? Нет!!! Если основным «мотиватором» для сотрудников является сложная, запутанная и суровая система штрафов, то много от них добиться не получится. Когда свои физические и интеллектуальные затраты сотрудник оценивает больше, чем величина штрафа, это приводит к увеличению нежелательного поведения. Чтобы побудить нас искать объект нашей страсти, у системы подкрепления есть два средства: кнут и пряник. Пряник, разумеется, обещание награды. Дофаминергические нейроны вызывают это ощущение, «приказывая» другим областям мозга предвкушать удовольствие и планировать действия. Когда эти области омываются дофамином, возникает желание — пряник, который заставляет нас стремиться вперед. Но у системы подкрепления есть и второе оружие, которое сильно напоминает пресловутый кнут. Когда система подкрепления выделяет дофамин, она также отсылает сообщение и в центр стресса. В этой зоне мозга дофамин начинает высвобождать гормоны стресса. Результат: мы волнуемся в предвкушении объекта желания. Потребность получить желаемое кажется уже делом жизни и смерти, вопросом выживания. И тогда преграды и ограничения могут казаться не такими уж страшными или не приемлемыми.

Многие из вас читали о любопытном эксперименте. Один центр дневного ухода за детьми в Израиле столкнулся с серьезной проблемой: родители поздно забирали своих детей. Каждую неделю около восьми родителей забирали детей так поздно, что его сотрудникам приходилось задерживаться в свое свободное время, чтобы дождаться их. Затраты владельцев увеличивались, так как им приходилось оплачивать время присмотра за детьми. Они решили ввести штраф — 3 доллара за одно опоздание. Что же из этого вышло? Количество родителей, поздно забирающих своих детей, резко возросло. Общественные затраты, которые родители «платили», забирая своих детей после окончания рабочего дня, — это необходимость извиняться и испытывать стыд, придумывать оправдания и чувствовать себя неловко из-за того, что они задерживают работников в их свободное время. Как только был введен штраф, общественные затраты перестали существовать — вместо них появились затраты экономические, выраженные в точных цифрах. Таким образом, родители были избавлены от чувства вины. В течение следующего месяца количество опаздывающих родителей постоянно увеличивалось, пока не достигло стабильной величины. Установилось рыночное равновесие: все родители, кто был согласен оплачивать отсутствие вины тремя долларами, негласно согласились с этими условиями. Посещение детсада стоило $380 в месяц. Бессознательно родители сравнили экономические затраты с общественными, и сумма в три доллара показалась им вполне приемлемой. Теперь от вины были избавлены и родители, которые и так опаздывали, и родители, которые торопились забрать своих детей из-за слишком больших общественных затрат, — они же платили штраф, в конце концов!

То же касается и сотрудников, которые однажды заплатив штраф, чувствуют себя как-бы заплатившими за свой проступок, т.е. получили «отпущение греха». Особенно, если величина штрафа является не значимой для такого сотрудника (особенно в психологическом контексте). И в следующий раз, когда появится ситуация «не хочу это делать», сотрудник снова предпочтет штраф, и не станет стремиться сделать что-то лучше. Ведь у него уже сложилось убеждение — я за это заплатил однажды — заплачу еще раз. Кто в данном случае считается наиболее пострадавшим? Конечно предприятие, которое из-за нарушений процессов недополучило экономическую прибыль несопоставимую с величиной штрафа.

Вы скажете, а если штраф будет достаточно значимый? Тогда сотрудники будут бояться сделать такой проступок, и будут стараться выполнять свои обязанности лучше? Увы, вы просто потеряете сотрудника и средства, которые вложили в его обучение. Как сказал Дейл Карнеги: «На свете есть только один способ побудить кого–либо что–то сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Помните — другого способа нет».

Чарльз С. Джейкобс в своей книге «Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают» писал: «Взаимоотношения между руководителем и сотрудниками — это сложный процесс для обеих сторон, которые все еще находятся под воздействием отзвуков прошлого в виде доминантного положения альфа-самца и наследия тейлоризма.

Ключом к эффективности этих взаимоотношений, согласно общепринятому здравому смыслу, является объективная обратная связь о работе, подкрепленная системой поощрений и наказаний.

Как оказалось, это единственный инструмент, которым располагает руководитель для формирования необходимого поведения. В большинстве компаний регулярно проводятся аттестации, чтобы обеспечить такую обратную связь и удостовериться в том, что оплата труда сотрудников соответствует целям бизнеса.

Но знаковое исследование в компании General Electric показало, что существующие системы оценки эффективности компании не только не работают, но и дают результаты, противоположные ожидаемым. Мы охотно соглашаемся с тем, что получение информации о собственной эффективности — это лучший способ ее повысить.

…Но General Electric обнаружила, что похвала руководителя никаким образом не отражалась на производительности. В то же время в тех сферах, которые руководитель критиковал больше всего, наблюдались наименьшие улучшения в области производительности.

Учитывая то, как много внимания уделяется обратной связи в менеджменте, можно было бы предположить, что публикация этого исследования в журнале Harvard Business Review приведет к революции в менеджменте. Но прошло вот уже сорок лет, а большинство менеджеров все еще дают своим сотрудникам обратную связь так же неэффективно, как и прежде. Будто бы никакого исследования и не было. Когда обратная связь, исходящая от руководителя, не приводит к желаемому результату, этого либо не замечают, либо причиной называют неправильные действия сотрудника. Так работает мозг. И именно по этой причине, наши общепринятые практики в менеджменте, какими бы логичными они ни казались, обречены на провал.

Это исследование поставило под сомнение основные положения бихевиоризма, поскольку оно убедительно продемонстрировало, что вознаграждение и наказание не срабатывают так, как полагали представители данного научного направления».

Ну и еще про один тип «принуждения к вовлеченности» — словесное воздействие в виде не совсем хороших сравнений и т.п. Или попросту — публичных и личных наказаний. Такой стиль отношений наносит серьезный удар психике — наш мозг переживает вербальную агрессию как физическое насилие. При исследованиях с помощью КТ (компьютерной томографии) головного мозга, томограмма человека, который слышит гневные оскорбления в свой адрес, и томограмма человека, которого только что ударили по голове, выглядят одинаково. Еще два серьезных последствия словесной агрессии — постоянные унижения разъедают нашу самооценку и ослабляют внимание, мы становимся рассеянными, нам трудно сосредоточиться. Словесная агрессия — это не обязательно крики или угрозы. Это может быть, например: игнорирование чужой просьбы, стремление принимать решение за кого-то, обесценивание важности слов и действий другого человека, «шутливые» оскорбления, грубое пресечение разговора, обвинение самого человека в причине нападения на него, осуждения и замечания.

В 2005 году команда психологов заставила группу студентов почувствовать себя никчемными. Исследователи пригласили студентов в свою лабораторию и попросили немного там побыть и перезнакомиться друг с дружкой. Все вокруг было организовано таким образом, чтобы создать непринужденную атмосферу знакомства. Студенты разделились на группы одного полового состава приблизительно по шесть человек и болтали около 20 минут, используя фразы, предоставленные исследователями. Они задавали вопросы типа «Откуда ты?», «На кого ты учишься?» и «В какую страну бы ты поехал, если бы у тебя была куча денег и времени?». Исследователи заранее попросили студентов попытаться запомнить имена людей, с которыми они будут знакомиться во время этой милой болтовни. Это было важным этапом задания, поскольку затем все должны были по одному зайти в другую комнату и назвать имена двух человек с этой группы, с которыми они бы хотели работать вместе на следующем этапе исследования. Исследователи записывали ответы и просили студентов немного подождать.

Затем ученые попросили студентов перейти к выполнению следующей части эксперимента, в которой они сообщали доверчивым студентам, какое же впечатление они произвели на своих новых друзей, исходя из навыков общения, которые они продемонстрировали на встрече. Одному случайным образом выбранному человеку из каждой группы ученые говорили, что именно его «все члены группы выбрали для продолжения совместной работы». Однако таких людей не смешивали между собой, а сообщали, что набранные группы уже слишком большие и ему или ей придется пока что работать самостоятельно.

Другому, так же случайно выбранному, человеку из группы ученые говорили: «Нам очень жаль, однако ни один студент из вашей группы не захотел продолжать с вами работать». Каждому из них также говорили, что у них нет иного выхода, кроме как работать самостоятельно. Далее их отправляли выполнять второй этап исследования.

На этом этапе студентам убедительно врали, что настоящий смысл исследования заключается в том, чтобы сидеть перед вазой, в которой лежит 35 штук печенья с кусочками шоколада, и их задача — оценить печенье по критериям вкуса, запаха и внешнего вида. Также им сообщали, что при заполнении стандартного опросника можно было съесть сколько угодно печенья. После чего студента оставляли наедине с печеньем и анкетой на 10 минут.

Настоящая суть эксперимента — определить зависимость потребления печенья от принятия окружающим социумом. Сколько печенья съедят «выбранные всеми» люди и как вообще их поведение будет отличаться от «всеми отвергнутых». В среднем, «изгои» съели в два раза больше, чем «популярные» люди. Оказалось, для «избранных» печенье было не таким уж и притягательным.

Почему все «отверженные» съели больше и почему это, как утверждают исследователи в своей научной работе, социальная изоляция так ослабляет самоконтроль? Здесь стоит обратить внимание на явление, которое психологи именуют «истощение эго». Это состояние опасно тем, что субъективно человек ощущает себя, как и прежде, но принимать взвешенные решения уже не способен. Истощение эго влияет на так называемое просоциальное поведение (поведение, которое «приносит пользу другим людям или обществу в целом») или социальные взаимодействия, призванные помогать другим. Когда люди размышляют о своем поведении, они иногда испытывают чувство вины. Именно эти чувства вины иногда заставляют людей вести себя просоциально. Осознание постоянной ответственности в сочетании с отсутствием права на ошибку серьезно подтачивает эмоциональные резервы организма, провоцируя эмоциональное выгорание, хроническую усталость и так называемый синдром «истощенного эго». Истощение эго происходит, когда люди используют имеющуюся силу воли для выполнения одной задачи. В результате они не могут осуществлять тот же уровень самоконтроля при выполнении последующих, часто не связанных между собой задач. Исследования показывают, что сила воли и самоконтроль во многом совпадают. Если вы используете доступную энергию и достигнете состояния истощения эго, у вас будет меньше самоконтроля, когда вы будете сталкиваться с последующими задачами.

Исследования показали, что люди с истощенным эго, испытывают меньше чувства вины. В исследованиях, в которых люди находились в состоянии истощения эго, эти участники реже испытывали чувство вины и, следовательно, реже участвовали в просоциальных действиях. А когда человек испытывают истощение эго, он с большей вероятностью принимает плохие или импульсивные решения.

Следует помнить, что «истощенное эго» напрямую влияет на отношения с сослуживцами, меняя их в худшую сторону. Если в течение определенного времени сотрудники вынуждены работать в режиме повышенной отдачи, то в результате истощаются их психические запасы прочности. Человек может испытывать раздражительность по отношению к коллегам, постепенно пытается переложить свою часть работы на других исполнителей, нередко демонстрирует безразличие к выполняемым обязанностям. В отличие от эмоционального выгорания, обусловленного чаще всего внешними причинами, синдром «истощенного эго» возникает в случае запредельного уровня самоконтроля в условиях повышенной ответственности и чувства вины.

Ученые знают, что дорсолатеральная префронтальная кора мозга связана с назначением наказания. В ходе одного эксперимента с использованием метода транскраниальной магнитной стимуляции (TMS), позволяющей неинвазивным способом временно прерывать взаимодействие между отдельными нейронами мозга, с помощью мощных электромагнитов, выяснилось, что отключение этой зоны мозга не влияет на решение о виновности или невиновности, однако в этом случае был мягче «приговор» для тех, на ком лежала моральная ответственность за проступок. Результаты подтвердились в ходе дополнительных исследований с помощью МРТ.

Но вопрос о роли этой области мозга все еще оставался без ответа. Тогда ученые обратились к ранее полученным результатам, в частности, что другие области мозга, ответственные за оценку вины и ущерба, впоследствии передавали свои данные в ДЛПФК. «Некоторые предполагали, что ДЛПФК подавляет эгоистичные реакции во время назначения наказания, но это противоречило нашим данным, — рассказал Джошуа Бакгольца из Гарвардского университета — На самом деле, мы считаем, что лучше всего этой области удается интегрировать информацию, причем независимо от типа принимаемого решения. В данном случае, решение о наказании требует объединить информацию о виновности и нанесенном ущербе». Затем, используя статистические методы, ученые обнаружили еще одно важное обстоятельство: существует негативная корреляция между влиянием виновности на строгость наказания и влиянием размера причиненного ущерба. Проще говоря, чем больше мы думаем о нанесенном ущербе, тем меньше обращаем внимание на виноватость — и наоборот.

В 1971, в университете Северной Каролины, психологи Джон Шоплер и Джон Компер попросили студентов участвовать в эксперименте. Они заставили участников провести тесты обучаемости на сообщниках организаторов, прикидывающихся другими студентами. Испытуемым было сказано, что обучаемые должны наблюдать, как учитель выстукивает длинные серии на наборе деревянных кубов. Обучаемые затем должны повторить серии. Каждый учитель должен попробовать два метода обучения на двух разных людях, один на каждом. В первый раз, учителя будут хвалить ученика, когда тот повторил серию верно. Во второй, они будут оскорблять и критиковать ученика, который ошибся. После, учителя заполнили обобщающий опросник, включающий вопросы о том, насколько привлекательным был тот или иной обучаемый. В целом, ученики, которые получали оскорбления, были оценены как менее привлекательные, чем те, кто получал похвалы. Поведение учителей создало их восприятие. Как оказывается, поведение создает отношение во время причинения вреда так же, как во время оказания помощи.

Часто мне приходится наблюдать, что в небольших коллективах показатели социальных индексов значительно выше, соответственно, экономические показатели также превышают показатели коллективов с большим количеством сотрудников. Можно сколько угодно рассуждать о разных системах менеджмента, но мне кажется, многие незаслуженно обходят стороной такой показатель как «число Данбара». Число Данбара — ограничение на количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать. Поддержание таких связей предполагает знание отличительных черт индивида, его характера, а также социального положения, что требует значительных интеллектуальных способностей.

Робин Данбар — эволюционный психолог, антрополог, разработавший модель предсказания социальных факторов поведения приматов, исходя из их размера мозга. Исходя из размеров неокортекса, Данбар научился очень точно предсказывать размеры социальной группы и близкого круга у разных видов приматов. Применительно к людям оказалось, что большинство социальных групп должны состоять примерно из 150 людей: примерно к такому количеству людей вы можете обращаться с просьбой оказать услугу и ожидать, что просьба будет удовлетворена. Наш более близкий круг — это примерно 12 человек. Но 150 — важное число. Это максимальное число людей, с которыми большинство из нас могут поддерживать стабильные социальные связи. Все, что свыше этого числа, уже напрягает наш мозг, и по мере добавления новых людей старые будут отпадать. Сам Данбар давал и такое определение: «Это число людей, к которым вам будет не стыдно напроситься выпить вместе, если вы встретите кого-то из них в баре». В современном мире мы полагаемся на систему институтов. Как отмечал Малькольм Глэдвелл в своей книге «Переломный момент», если численность персонала компании переваливает за 150 человек, производительность труда начинает резко падать, до тех пор, пока компания не выделит из своей структуры более мелкие подразделения.

Оценка Данбара оказалась верной для самых разных человеческих объединений: от неолитических поселений, армейских подразделений, протестантских общин эпохи Реформации до современных компаний и онлайн-сообществ. Например, 150 — максимальное количество членов клана в онлайн-играх. Это же «магическое число» просматривается в военной истории Запада — минимальные автономные воинские формирования насчитывали около 150 человек.

Но на самом деле всё сложнее: чисел у Данбара несколько для разных степеней близости людей. Но 150 — это самое известное. Другие распространённые социальные числа: 4–5 человек — группа реальной помощи; 12–15 человек — группа сочувствия и рабочая команда.

Исходя из моего практического опыта, в небольших подразделениях (до 150 человек) индекс вовлеченности всегда выше, чем в коллективах около 500 и выше сотрудников. Особенно явно такая тенденция наблюдается в рабочих коллективах до 15 человек.

Какие выводы можно сделать из вышенаписанного? Очевидно, что для повышения уровня вовлеченности персонала, а, следовательно, экономической эффективности,  необходимо делегировать сотрудникам максимум ответственности. Они должны устанавливать собственные цели, сами критиковать свою эффективность, а если она страдает, определять, какую «работу над ошибками» необходимо сделать. Когда сотрудники несут ответственность за свою эффективность, психологическая динамика взаимоотношений работает в пользу руководителя, поскольку чувство собственного достоинства сотрудника позитивно соотносится с его эффективностью и успехом любых корректирующих мер. Как вы поняли, кнут и пряник — достаточно тонкий и сложный инструмент для коррекции поведения и эффективности сотрудников, а материальное и нематериальное вознаграждение также требует создания некой системы, понятной и приемлемой для большинства. Ну и создание среды, в которой искренность будет пониматься и приниматься сотрудниками как необходимость, а не демонстративное поведение.

Руководителю вместо того чтобы указывать сотрудникам, что делать, и создавать тем самым негативную динамику взаимоотношений, необходимо научиться задавать вопросы. Чтобы давать своим подчиненным обратную связь по поводу их эффективности. Им  стоит также чаще узнавать у сотрудников их мнение о собственной работе. Вместо того чтобы рассказывать всем, как решить проблему, нужно спрашивать сотрудников о том, как они сами собираются это сделать. Сотрудники должны понимать динамику развития своей компании, как компания позиционирует и дифференцирует себя. И дело здесь не в выученной наизусть миссии и ценностях компании, а в приверженности сотрудников этой миссии и ценностям на уровне убеждений. Сотрудникам важно знать и понимать стратегию, каким мышлением необходимо обладать, чтобы ее реализовать. Они должны знать конкретно, что делают, и помогает или мешает это компании. Им также нужна информация в реальном времени о том, как развивается бизнес, и обратная связь об успехе или тщетности их усилий. Этот поток информации не может быть обеспечен одним только менеджером. Поэтому руководителям необходимо создавать системы, которые станут для сотрудников объективным источником обратной связи. Любое наказание или поощрение сотрудников должно также управляться и распределяться объективной системой. Перед тем, как приступать к расширению своей компании — вспомните о наиболее эффективном делении коллектива с использованием «числа Данбара». Помните, что при организации рабочих коллективов по-скинеровски (игнорирование условий среды и окружения, которые являются регулирующими человеческое поведение), вы обязательно столкнетесь с напором «свободной воли» отдельных личностей, не желающих подчиняться требованиям социальной среды. И в то же время, принципы оперантного научения, которым занимался Скиннер, очень важны при обучении методикам овладения желательными формами поведения, обучения самоконтролю, установления контроля над непроизвольными функциями тела, основанные на принципе биологической обратной связи.

   Возможно, исходя из изложенных в статье выводов и ремарок, у руководителей появится возможность осознанно формировать в коллективе ту самую социальную установку,  которая будет стимулировать желание сотрудников и кандидатов стать горячо приверженными сторонниками принятого поведения, алгоритма действий и способа мышления. А также вызывать желание, стремление и способность воспринимать, оценивать, осознавать стимулы и действовать в рамках стратегии, определенной в компании для максимально возможных достижений. Или стремление стать частью того социума, который воспринимается на всех уровнях как «свой и родной». Без кнута и пряника. Без ущерба для своей психики и психики своих клиентов.

Как писал Клаус Кобьёлл в своем произведении «Мотивация в стиле экшн»: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

© С.А. Романюха, 2019 г.