Акимова Е. Е. Самый полный учебник для тренеров, переговорщиков и всех-всех-всех.

Вспомните, какие вопросы Ваших клиентов ставили Вас в тупик, что Вам было сложно объяснить простыми словами. Как бы Вы повели себя сейчас?


Попробуйте выкрутиться из подобной ситуации другим способом.

Ошибка № 5.
ОБЪЯСНЯТЬ, ЧТО МЫ БУДЕМ ДЕЛАТЬ,
В ДЕТАЛЯХ И ПОМИНУТНО — 2
Обстоятельства переменчивы, принципы никогда.
Оноре де Бальзак
Сейчас мы рассмотрим немного другой случай. Заказчиком тренингов не всегда является собственник бизнеса или генеральный директор, которые привыкли делегировать сложные задачи специалистам, четко обозначив, какой результат они хотели бы получить, и оставляя выбор средств полностью за нами. Достаточно часто переговоры о проведении тренинга, проектной группы, рабочей группы, «круглого стола» ведутся с начальником отдела, направления, департамента, который очень боится, что результаты мероприятия не удовлетворят руководство. И вот тогда искреннее любопытство к нашей работе принимает гипертрофированные формы, вплоть до предложения расписать тренинг по минутам и объяснить цель каждого нашего шага и рассказать, как он будет совершаться.
Относительно недавно я попала в подобную ситуацию, когда одному из департаментов крупной корпорации необходимо было провести проектную группу с целью оптимизации схемы взаимодействия агентов одного из ключевых бизнес-процессов данной организации. После описания ситуации руководителем этого департамента задача показалась мне довольно простой, я такие группы проводила не один раз, уровень включенности участников, темп, результативность всегда были на высоте, о чем я тут же и сообщила. То есть я, конечно, не произносила слово «просто», я же помню, что его задача «уникальная» и «практически невыполнимая». Я назвала организации, которым я помогала с решением похожих проблем, и прикинула, что нам будет нужно для проведения группы. И началось: двести двадцать пять вопросов про как, да почему, а что потом, да где гарантии? Поразившись обилию вопросов, я начала выяснять, что происходит. Оказалось, что за несколько месяцев до нашей встречи уже делалась попытка оптимизации данной схемы, привлекался внешний провайдер, крупное консалтинговое агентство, которому был заказан тренинг с одноименным названием, тренинг был проведен, а результатов не было. Соответственно, руководитель ощущал себя заложником ситуации, поскольку
• деньги один раз уже были вложены;
• руководители отделов и специалисты «прогуляли» рабочий день;

27

28


• при этом были разочарованы и не выказывали желания участвовать в подобной «байде» повторно;
• оптимизация проведена не была;
• в общем, куда ни кинь — всюду клин.
Я тут же сопоставила эту информацию с тем, что изначально меня тоже попросили провести тренинг, проведение проектной группы было моей идеей, так как, с моей точки зрения, «тренинговать» там было абсолютно нечего. Но если для меня это был вопрос целей, задач и форм работы1, то для человека, с которым я общалась, слова «тренинг» и «проектная группа», видимо, были синонимами. А может, однажды обжегшись на молоке, сейчас дул на воду.
Так или иначе, сидим мы друг напротив друга, я себя чувствую абсолютно уверенно, а ему дурно. И он действительно хочет знать, что я буду делать по минутам, как я это буду делать, почему именно так, а не по-другому и почему, я считаю, именно это позволит нам получить ожидаемые результаты.
Я выбрала путь «разложения по полочкам». То есть мы сели рядышком и обсудили каждый этап, выделяя
1) цель этапа;
2) почему участникам группы будет интересно участвовать в каждом из них;
3) как этот интерес будет способствовать их активному участию в работе и в чем будет выражаться данное участие;
4) что сформирует достаточную базу для перехода к следующему этапу;
5) как мы поймем, что база достаточна и т. д.
То есть за 15 минут мы прошли целый долгий день, как если бы мы были участниками группы. С каждым этапом он все больше воодушевлялся, тем более что я не пыталась объяснять, почему участникам будет интересно, а предоставляла ему играть первую скрипку: «Почему вы думаете, им может быть интересно?» И что бы вы думали — этого не хватило! После того как мы дошли до конца дня, он сказал: «Классно! А теперь рассказывай, как ты это будешь делать!»
Это самая большая ловушка для тренера. Потому что общий язык уже найден и легко можно начать говорить о конкретных упражнениях вплоть до знаков препинания. Но станет ли от этого легче нашему клиенту? Он же никогда не занимался нашим делом и вряд ли сможет отличить удачное задание от неудачного, если даже слова «тренинг» и «проектная группа» для него одинаковы. Но поскольку стереотипы и представления о значении некоторых слов у него точно есть, можно заблудиться в словотворчестве и подорвать с таким трудом заработанное доверие.
1 См. также: Ошибка № 16. Подменять тренингом другие мероприятия.

Можно сделать и другую глупость. Представьте, мы на коне, полное взаимопонимание достигнуто, нам кажется, что уже больше вопросов не может быть никаких — и вдруг коня на всем скаку останавливают, и по новой... Очень легко не сдержать эмоции, сделать шумный выдох или как-то по-другому проявить свое недовольство ситуацией. А тут же рядом его подчиненные сидят. Да и самого заказчика обижать не хочется. Что делать?
В том конкретном случае я использовала позитивный потенциал состоявшегося общения — энтузиазм и доверие заказчика, а также достаточно длительное время, которое уже было затрачено на переговоры. Я мило улыбнулась, кокетливо наклонила голову и очень вкрадчиво сказала: «А дальше уже моя головная боль», поставив в конце предложения очень серьезную интонационную точку, и выразительно посмотрела на часы. «Да-да, конечно», — засуетился мой клиент, и я про себя выдохнула с облегчением, поняв, что он готов переложить на меня дальнейшую ответственность1 и дать свободу действий по подбору средств работы с группой.
Расскажу еще шикарный анекдот, который мог бы хорошо прозвучать в данном контексте.

1 См. также: Ошибка № 6. Принимать на себя полную ответственность за результат.
В одном доме были старинные часы с маятником, которые очень точно ходили и очень красиво отбивали каждый час. Однажды часы остановились, и хозяевам пришлось вызвать мастера. Мастер пришел, посмотрел на часы, открыл заднюю дверцу, куда-то легонько ударил, и часы пошли.

29